【教授有话说】企业转型的迷思

低头花已谢

//  作者：肖迪 （浙江工商大学人文社科基地（工商管理）、浙商研究中心研究员，浙江工商大学MBA学院专业导师）
//  转自：《浙商管理评论》
为了找回昔日辉煌或保持基业长青，很多企业走上了转型之路。但是，转型为企业带来的却是几家欢乐几家愁，有像IBM这样的成功者，但更多的企业却在转型之路上步履维艰。何时应该转型？转型需要投入多少？转型与并购之间是什么关系？转型带给了企业太多的迷思，而企业却往往在迷思未除之前就贸然进行转型，这无疑是很危险的。

迷思一：要么转型，要么破产？随着商业竞争的加剧和全球化进程的加快，企业发现自己面临着日益动荡的商业环境，以前的管理方法不再灵验，经营越发步履维艰。此时，转型的概念跃入了企业家们的视野，Nokia、Intel和IBM等成功的转型经历鼓舞着他们，似乎只有转型才是企业的救命稻草，有人甚至喊出了要么转型，要么破产的口号。于是，在从众心理的驱使下，很多企业热血沸腾，不假思索地加入到了转型的大军之中。实际上，盲目转型对企业危害极大，轻者浪费大量的人力财力，经营业绩大幅滑坡，重者可能从此一蹶不振，甚至面临破产的危险。例如，在全球互联网大潮刺激下，联想于2000年高调提出向互联网公司转型的目标，并建成了FM365网站，号称一年烧一亿钞票，三年做成中国最红的互联网站。然而才不到一年，联想却放弃了这次转型，以亏损离场。很明显，联想的这次转型缺乏全面细致的论证，仅仅是一次跟风的轻率决策。
与之相反，20世纪80年代，Intel在日本高性能、低价位存储器的冲击下转型，但这绝不是当时CEO格鲁夫一时的头脑发热。当时很多人坚持通过尽可能提高产品质量和降低成本的传统手段来抵御日本厂商的攻势，格鲁夫的转型方案遭到了强烈的反对。为此Intel内部经历了数月的争吵和无数次的会议，直到最后格鲁夫的提议才被接受。从此，曾经的存储器之王随风而逝，一个更为强大的微处理器帝国就此诞生。当然，格鲁夫找到微处理器这个让Intel成就霸业的产品绝不是运气，而是凭借对通信市场发展趋势的敏锐观察和对公司核心能力的深刻认识。
因此，成功的转型从来不是凭借有勇无谋的一腔豪情，而是依靠对企业外部环境和经营模式深刻理解基础上的果断睿智。要做到这一点是并不容易，需要企业付出持续的努力，通过各种渠道和工具来觉察经营环境中的风吹草动和企业内部的异常情况。诺基亚公司每隔半年就会从全公司中邀请400名员工用长达两个月的时间研究管理层关注的关键问题，并拟出报告以便管理层了解未来的市场需求和业务挑战；而宝洁公司则成立了一个由60个人构成的小组，利用正式和非正式的网络在全球范围内搜集新的业务方向。
需要特别指出的是，成功的转型并非都发生在危机之时，Intel的第二次转型就是非危机状态下的主动求变。20世纪80年代末，新兴的网络通讯技术才刚刚萌芽，Intel就专门高薪聘请了一批著名电子专家组成“超前决策智囊团”来研究未来世界半导体市场的发展趋势，并最终决定将工作重点从芯片转移到信息网络通信。为此，Intel于1991年专门成立了总体设计实验室，投入高达30亿美金进行技术的研发。这次主动转型获得了丰厚的回报，1994年进军网络产品生产后，仅用一年Intel就占领了网卡市场的44%，成为世界第二大网卡生产商。
由上述案例可知，企业是否应该转型与企业的经营状态并没有直接关系，而是取决于企业对外部环境和自身经营模式的认识。当企业发现自身的经营模式存在被超越的危险或已经过时，并能够从外部环境中发现可以驾驭的新机会时，就可以考虑转型了。相反，如果畏首畏尾，直到问题凸显时才进行转型，可能为时已晚。当今的世界变化太快，任何不愿冒险进行自我改造的公司都会走向衰落甚至灭亡。因此，优秀的企业会始终对外部环境的变化保持关注，不断审视自身和竞争对手的经营模式，从中发现转型的契机，并且该出手时就出手。

迷思二：爱拼才会赢？转型应如何投入力量是困扰企业的另一个难题。有些企业表面上对转型立场坚定，但真正实施时却又前怕狼后怕虎，不敢全力而为，甚至试图通过分散投资、多元化投资等方式来规避风险，但这样反而会因力量涣散无法冲破转型的阻力，导致转型失败。四通曾凭借打印机业务占领了全国几乎三分之二的市场，但是，施乐、佳能等性能更好打印机的出现使四通陷入困境，迫使四通决定转型。当时的商机很多，四通完全可以通过转型重振雄风。遗憾的是，四通并不是经过深思熟虑后集中力量进行转型，而是采取了类似风险投资公司的模式，前后尝试了100多个项目，结果在损失了10亿资金之后依然没有建立起有竞争力的主业。事前不进行细致的考证，当新项目进行稍有不顺时又立刻否定自己，这样的转型怎么会不失败呢？
与之相反，当诺基亚的总裁奥利拉在1992年决定将诺基亚转型为无线通信产品生产商后，立即将原来过长的产品线进行压缩，把原来造纸、轮胎、电缆以及家用电器等业务或出售或独立，集中了90％的资金和人力加强移动通信器材和多媒体技术的研究和开发。“爱拼”的诺基亚赢了，当世界移动电话市场启动之后，早已准备就绪的诺基亚凭借其充满灵感的设计和接连不断的创新迅速抢占了市场，并在1998年成为世界移动电话最大的生产商。因此，从表面上看，诺基亚几乎将所有的本钱都押在通信业务上是很冒险的，但实际上这正是诺基亚对产业发展趋势和自身能力洞若观火后的胸有成竹，风险要比盲目出击的四通小得多。
转型意味着变革，会遭遇巨大的阻力，只有“爱拼”才能将力量聚集在一起，形成强大的冲击力突破桎梏，完成化蛹成蝶的转变。提倡“爱拼”绝不是鼓励企业孤注一掷，而是希望企业在精心选定转型方向后能够全力以赴。而做到全力以赴的关键是必须得到企业最高管理者毫无保留的支持，只有这样才能保证资源重组、大额资金投入、支出结构调整、调解各方矛盾等直接关系转型成败的活动得以顺利进行。
有人会反驳说，韦尔奇领导的GE转型并没有只选择一个方向，而是通过多元化来获得成功的。殊不知韦尔奇确定GE的转型方向是“洞察那些真正有前途的行业，并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置”，最终使GE拥有一系列在世界范围内独一无二的业务。因此，GE的转型绝不是分散力量的盲目出击，而是专注于所涉足的每个领域进行深耕细作。GE之所以能这么做是以其强大的资金实力和充足的人力资源储备为基础的，但又有几家企业有这样的实力呢？所以尽管我国很多企业都试图模仿GE，但最终都是画虎不成反类犬。
需要说明的是，“爱拼”不仅体现在企业愿意为转型投入巨资，更体现在企业舍得让最优秀的人去驾驭可能还非常赢弱的新业务。在郭士纳为IBM画好由制造商向服务提供商转型的蓝图之后面临的是如何推行的难题。要知道，IBM向服务转型必须发展软件业务，而传统的硬件业务势必会打压处于弱势的软件业务。郭士纳解决这个问题的办法是，任命被称为“IBM最有思想和能力的管理者之一”的汤普森为软件集团的执行官，他曾担任过服务器集团的总经理，而该集团则被誉为IBM的心脏。在汤普森的带领下，IBM的软件部门迅速从配角成长为支撑业务之一，为IBM的成功转型奠定了坚实的基础。选派最优秀的人管理新业务不仅能更有效地推动业务开展，更重要的是，这表明了管理层将转型进行到底的决心，因而会极大地减少转型的阻力。


迷思三：转型与并购是孪生兄弟？纵观近年来的案例会发现，转型经常伴随着并购，这给人一种错觉，似乎并购是转型的孪生兄弟，而现在企业转型就是通过并购来进入新的业务领域。实际上，转型的方式有很多，三星进行的是从总成本领先转型到差异化的战略转型，采用的主要手段是加强技术研发、提升品牌价值以及改革人事制度；柯达则进行的是技术转型，将数码相机业务发展为新的支撑点，曾斥资30亿美元用于数码技术领域的建设。因此，转型时应根据具体问题选择适当的工具，而并购只是可以采用的工具之一。
但不可否认的是，并购在企业转型中所扮演的角色越来越重要。这是因为，转型往往意味着企业要进入一个新的领域或补强自己的弱势业务，而在全球化经济高度发达的今天，并购是完成这一任务最迅速有效的手段。IBM为了增强其软件业务的力量，花巨资并购了Lotus和Rational，完成了软硬件业务整合的拼图；百事可乐则通过对Tropicana果汁公司、Naked果汁公司和桂格燕麦公司的收购，实现了产品线健康化的转型；韦尔奇更是凭借一系列让人眼花缭乱的并购使略显保守老迈的GE转变为富有朝气和善于变中求胜的公司楷模。
虽然合理地运用并购能帮助企业大大加快转型的速度，但使用时一定要谨慎，因为它是一柄双刃剑，使用不当会适得其反。明基在成长为首屈一指的代工企业之后并不满足，试图建立自主品牌，完成从代工企业到品牌制造商的转型。为了实现这一目标，明基在2005年收购了西门子的手机业务，希望借西门子的品牌号召力来打出自己的品牌。遗憾的是，此时的西门子手机业务已经江河日下，明基将其收入囊中无疑是为自己绑上了一个资金的“漏斗”，仅一年的时间就巨亏8.4亿欧元，无奈之下明基只得壮士断腕。因此，在将并购作为转型工具时一定要把握一个原则，即并购要能增强企业的实力，不能因转型就不考虑并购对象的资质，让企业背上沉重的包袱。
经济全球化进程的加快不但给企业带来了无限商机，也使商业环境更加瞬息万变。我国企业面临的将是急流险滩式经营环境的挑战，只有对转型有了深刻的理解，并对其加以合理地运用，才能适应迅速变化的环境，将命运牢牢掌握在自己的手中。